Edward de Bono

Edward de Bono dedicó su vida a convencer al mundo de una idea aparentemente obvia y profundamente subversiva: que pensar es una habilidad que se puede enseñar, entrenar y mejorar, igual que se entrena el cuerpo. Médico y psicólogo maltés, formado en Oxford y profesor en Cambridge y Harvard, acuñó el término «pensamiento lateral» —hoy incorporado a los diccionarios de medio mundo— y diseñó herramientas de pensamiento usadas en escuelas de todos los continentes y en las salas de juntas de las mayores corporaciones. Su «Seis sombreros para pensar» es, probablemente, el método de trabajo en grupo más citado de la historia de la creatividad aplicada. Vistió sombreros de colores, hablaba con suavidad y desarmaba, con sonrisa de escepticismo amable, la idea de que la inteligencia es solo lo que miden los tests.

De Malta a Oxford: la formación de un hereje útil

Edward Charles Francis Publius de Bono nació en 1933 en Malta, una isla mediterránea de tradición británica donde su familia formaba parte de la élite local —su padre era profesor universitario y su linaje remontaba a viejas familias de la isla—. El pequeño Edward mostró pronto dos rasgos definitorios: una inteligencia analítica despiadada y una inclinación poco común a preguntarse por el proceso mismo de pensar, no solo por sus resultados.

Estudió medicina en la Royal University of Malta y, gracias a una beca Rhodes —la más prestigiosa del mundo anglosajón—, marchó a la Universidad de Oxford para estudiar psicología y fisiología. Allí obtuvo también doctorados y una carrera académica prometedora que lo llevó a investigar y a enseñar en Cambridge, en Harvard y en la Universidad de Londres. Con ese currículo, todo le invitaba a una vida universitaria ortodoxa. De Bono eligió la herejía productiva: dedicarse a estudiar cómo piensan las personas —y cómo podrían pensar mejor— fuera de los marcos establecidos de la lógica académica.

Su tesis de partida era provocadora. La civilización occidental, sostenía, construyó su enorme poder sobre el pensamiento de tipo Sócrates-Platón-Aristóteles: identificar el problema, juzgar lo correcto y lo incorrecto, refutar y extraer conclusiones. Ese pensamiento de tipo «casa de justicia» es magnífico para analizar y verificar, pero miserable para generar alternativas. La creatividad, en cambio, se trataba como un don misterioso que unos pocos tenían. De Bono propuso tratarla como un proceso —información que se autoorganiza en el cerebro, con patrones que se refuerzan y necesitan mecanismos para saltarse a sí mismos— y, sobre todo, como una habilidad enseñable.

El pensamiento lateral y la ironía del término

En 1967 publicó «El uso del pensamiento lateral» y bautizó formalmente su criatura: lateral thinking, el pensamiento que se mueve «de lado» para escapar de los patrones establecidos en lugar de excavar más profundo en el patrón que ya existe. Su imagen favorita: la creatividad no es cavar más hondo en el mismo agujero, sino cavar agujeros en otro sitio. El término se instaló tan profundamente en el idioma que hoy se usa —«hay que pensar lateralmente»— sin que muchos recuerden que fue acuñado por un médico maltés.

Detrás de la etiqueta había una teoría seria sobre la autoorganización de la información en redes neuronales: los patrones de pensamiento se hacen cada vez más rígidos y por eso, para innovar, hacen falta provocaciones deliberadas que rompan la secuencia. De ahí sus herramientas: la «provocación» (proferir una afirmación absurda —«los coches no deberían tener ruedas»— y extraer de ella ideas prácticas mediante un movimiento activo), la entrada aleatoria (introducir una palabra ajena al problema para forzar conexiones nuevas) o la suspensión del juicio. Compañías enteras de innovación y escuelas de diseño aún usan variantes de estos ejercicios sin citarlo.

Los seis sombreros: pensamiento en grupo sin guerra

Su herramienta más difundida llegó en 1985. «Seis sombreros para pensar» aborda el gran problema del trabajo intelectual en grupo: en una reunión normal, todo el mundo discute todo a la vez —hechos, emociones, riesgos, esperanzas— y el resultado es conflicto en lugar de progreso. La propuesta de Bono: separar los modos de pensamiento y hacer que todo el grupo los use a la vez, uno por uno. Sombrero blanco: datos y hechos. Rojo: emociones e intuiciones, sin justificación. Negro: riesgos y críticas. Amarillo: beneficios y optimismo razonado. Verde: creatividad y alternativas. Azul: la dirección del propio proceso.

La maquinaria parece simple y lo es —esa es su virtud—. Al separar la emoción de la información, y el juicio de la generación de ideas, elimina la posición defensiva que congela a las reuniones: nadie se siente atacado porque el sombrero negro lo llevan todos, a la vez, cuando toca. Corporaciones de todo el mundo —se ha citado desde IBM hasta la NASA— adoptaron la técnica, y en países como Venezuela llegó a integrarse en la enseñanza pública por decisión de gobierno, uno de los experimentos educativos más ambiciosos del siglo sobre enseñar a pensar.

El reformador de la escuela

De todas sus batallas, la más constante fue pedagógica. De Bono sostenía que los sistemas educativos forman analistas brillantes y pensadores pobres: enseñan a resolver problemas ya definidos, pero no a definir problemas; a juzgar, pero no a generar. Su propuesta —enseñar «pensamiento como asignatura», con herramientas explícitas como los CoRT (Cognitive Research Trust), su programa de lecciones— se probó en escuelas de diversos países con resultados que él citaba con entusiasmo: niños con dificultades académicas mostrando una capacidad notable para generar opciones cuando se les enseñaba el método.

Esa apuesta educativa le ganó tanto admiradores como escépticos entre los pedagogos, y su trabajo en países en desarrollo —lo presentó como la herramienta más democrática posible: pensar bien no requiere laboratorios, solo método— amplió su influencia más allá del mundo corporativo anglosajón. En la idea de que la creatividad es para todos, no solo para los «creativos», se anticipó a la conversación contemporánea sobre la innovación educativa por décadas.

El empresario del pensamiento

De Bono fue también un caso singular de pensador-emprendedor. Convirtió sus ideas en programas de formación, seminarios para ejecutivos, asesorías para gobiernos y corporaciones, y una fundación dedicada a llevar sus métodos a la educación. Escribió más de ochenta libros, con altibajos de calidad pero con una constancia de entrega admirable: su obra cubre desde la teoría del pensamiento hasta manuales prácticos para niños, pasando por ensayos sobre la felicidad, la ética y el futuro del agua —le preocupaba, con décadas de antelación, la gestión de los recursos hídricos del planeta—.

Sus críticos académicos le reprocharon la falta de validación experimental rigurosa en algunas de sus afirmaciones y cierta tendencia a presentarse como el único explorador de un territorio que otros investigaban (la psicología cognitiva de la creatividad, la resolución de problemas). Es una crítica con base; aunque también es cierto que trabajó en una época en que la creatividad se consideraba inefable, y que sus herramientas —provocaciones, entrada aleatoria, sombreros— siguen usándose donde la teoría pura rara vez llega: en las reuniones reales.

Falleció en junio de 2021, con 88 años, en Malta. Las esquelas lo despidieron como al hombre que «enseñó al mundo a pensar distinto», y no es exageración: pocas personas han logrado que una de sus metáforas se convierta en frase hecha de un idioma global.

El estilo: suavidad con filo

Quien le viera en un escenario —un hombre pequeño, elegante, de habla serena— habría pensado en un sabio clásico. Sus argumentos tenían otro temperamento: atacas el pensamiento argumentativo occidental con la naturalidad de quien comenta el tiempo. Esa combinación de cortesía y herejía fue su firma, y también su estrategia: resulta difícil discutir con alguien que te ofrece un método para que tú mismo lo pruebes y compruebes los resultados.

Su legado más profundo quizá no sean los sombreros ni el término acuñado, sino una postura: el optimismo técnico sobre el ser humano. Si el pensamiento es un hábito construido, entonces la estupidez colectiva no es un destino sino un problema de método. Pocas ideas optimistas han sido tan operativas.

Más allá de los sombreros: las herramientas de Bono

Su catálogo de técnicas va mucho más lejos que los seis sombreros, y varias siguen siendo oro puro para quien trabaja generando ideas. La provocación (pro): lanzar una afirmación deliberadamente absurda —«los presidentes deberían cambiar cada semana»— y extraer de ella, mediante un movimiento activo, ideas serias que no surgirían por lógica normal. La entrada aleatoria: introducir una palabra al azar en medio de un problema para forzar el cerebro a construir puentes nuevos. El «PO»: un operador de lenguaje para suspender el juicio y pensar sin la prisión de lo correcto.

A ellas se suman sus marcos de decisión y percepción: el C&S (consecuencias y secuelas: pensar en el futuro de una decisión), el PMI (pluses, minuses, interesting: ventajas, desventajas e intereses de una idea), o el CAF (considerar todos los factores). Son herramientas simples con nombres memorables, pensadas para usarse en grupo y enseñarse a niños — y esa fue siempre su apuesta: que el pensamiento se aprende como se aprende un deporte, con técnicas y práctica, no con genio innato.

Para el lector práctico, la recomendación es elegir dos herramientas y probarlas en una decisión real esta semana: el efecto es inmediato, y explica por qué sus métodos siguen vivos en consultoras, aulas y talleres de innovación medio siglo después.

Bono en la educación: la batalla por enseñar a pensar

Su programa CoRT (Cognitive Research Trust), diseñado en los años setenta, fue su gran apuesta educativa: una serie de lecciones para enseñar pensamiento como asignatura —percepción, alternativas, decisiones— a niños de cualquier edad y condición. Se probó en sistemas educativos de varios países —el caso de Venezuela, donde se integró por decisión de gobierno, es el más citado— y produjo resultados que sus seguidores documentaron con entusiasmo: alumnos que pasaban de una sola respuesta a generar opciones, debates que dejaban de ser guerras.

La idea de fondo era democrática y revolucionaria a la vez: si la inteligencia es parcialmente entrenable, enseñar a pensar es la herramienta de igualdad más barata que existe — no requiere laboratorios ni recursos, solo método. Esa convicción lo llevó a trabajar con escuelas de contextos muy diversos y a defender que la enseñanza tradicional, centrada en resolver problemas ya definidos, dejaba sin entrenar la mitad de la mente: la que define problemas y genera alternativas.

Décadas después, con la creatividad convertida en asignatura deseada por todos los sistemas educativos, su tesis parece haber ganado la partida — aunque la integración real del pensamiento como materia siga siendo una asignatura pendiente que él denunciaría con esa sonrisa de escepticismo amable que era su firma.

Su libro en la estantería

«Seis sombreros para pensar» es la mejor puerta de entrada a su obra: breve, aplicable el mismo día y útil desde la primera reunión en la que pruebes el método. En sus páginas el lector encontrará el argumento completo —por qué el debate al uso produce más calor que luz— y la herramienta descrita con ejemplos prácticos para equipos, familias y aulas. Funciona especialmente bien para quienes viven de reuniones: managers, docentes, miembros de juntas o cualquier grupo condenado a pensar juntos.

No es un libro para leer y olvidar: es un protocolo para adoptar. Y de todos los legados de de Bono, este es el que mejor conserva su fuerza práctica.

Puedes leer el resumen completo en Seis sombreros para pensar.

Fotografía: Challenge Future · Licencia CC BY 2.0 · Wikimedia Commons